未來，實體店將無處不在，只是以不同的方式存在。大家在這一點上已經(jīng)達成共識，即觸摸并近距離查看產(chǎn)品的基本行為仍然重要。    

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凌晨兩點，Bayard Winthrop就起床了，神清氣爽，開始研究一個一直讓他頭疼的商業(yè)難題。他以*快的速度起身，隨手在床邊的便簽本上潦草地寫著，試圖在想法還在腦中的時候把它全記下來。 

這是2010年的場景，當時Winthrop是舊金山Chrome公司CEO，這個公司制造袋子和背包，供應(yīng)給一群要求非常高的消費者：自行車送信員。Winthrop的任務(wù)是發(fā)展Chrome的服裝線和鞋類線，并協(xié)助開一些實體門店，將Chrome變成一家更主流的零售品牌?！暗斘覀冋l(fā)力大干一場時，”他說，“顧客似乎又已經(jīng)改變了消費行為?！?nbsp;

一方面，由于移動購物興起，電子商務(wù)前所未有地改變了消費行為。但對于手工藝產(chǎn)品以及一些有特定意義的產(chǎn)品，甚至番茄、啤酒、皮革用具等所有東西，人們似乎都存在興趣。

“對我來說那種興趣就像顧客歇斯底里的呼叫，”Winthrop回憶說，他曾是Springsteen-loving的前投資銀行經(jīng)理，因未能在那里實現(xiàn)抱負而拋棄了華爾街夢?！邦櫩驮谡f，‘我們要質(zhì)量，要透明，要價值’?！睋Q句話說，這些大眾市場的零售品牌無法提供品質(zhì)，促生了以手工藝成品買賣為主的網(wǎng)上商城Etsy、定制自行車和上千家“農(nóng)場到餐桌模式”的餐廳。 

作為一位同時掌管科技和消費品公司的CEO（他曾統(tǒng)領(lǐng)兩個戶外裝備制造商，還曾經(jīng)把在線社區(qū)產(chǎn)品Webchat賣給迪士尼），Winthrop再明白不過，在傳統(tǒng)的實體零售模式下，高達80%的產(chǎn)品成本消耗在土地、分銷和市場上，除了削減質(zhì)量和品牌價值體系以外別無選擇，“這簡直是瘋了！” 

深夜里，Winthrop靈光一現(xiàn)，想法很簡單：如果他創(chuàng)立一個完全顛覆原有體系的品牌會怎么樣呢？如果他直接在線上向消費者售賣，避免所有可能的租金花費和昂貴的市場營銷，就能省下大量的資金投入到產(chǎn)品質(zhì)量和更低的價格上，這將讓品牌競爭力得到雙重提升。并且，如果產(chǎn)品確實有特色，社交媒體上的口碑傳播和傳統(tǒng)媒體的新聞報道就足以讓品牌火起來。“我當時就想，必須做點什么?！彼f道。

現(xiàn)在Winthrop是American Giant的CEO，American Giant出售一系列高品質(zhì)運動衫及棉制衣物，在美國工廠生產(chǎn)，產(chǎn)品價格低廉，比A&F（Abercrombie & Fitch）和美國服飾（American Apparel）那些公司的劣質(zhì)運動衫更有競爭力。2011年Winthrop創(chuàng)立了公司，如今，它的銷售額連續(xù)幾年翻三番，和Warby Parker、Bonobos和Everlane等品牌一起，正在顛覆傳統(tǒng)零售商業(yè)。 

AmericanGiant的Bayard Winthrop

*近Winthrop與他的顧問，Kleiner Perkins Caufield & Byers的風險投資人Randy Komisar合出了一本書。書中將American Giant這樣正在大力擴張的機會公司與阻止傳統(tǒng)零售商效仿的勢力放在一起，形成鮮明對比。這本叫作《我愛死了這家公司》（I F**king Love That Company）的書，認為傳統(tǒng)零售（包括它的土地、庫存、勞力、分銷等）與亞馬遜那樣的電子商務(wù)比起來簡直難以為繼。 

然而，亞馬遜機器人般的高效模式難以讓消費者心生愛意。所以，類似American Giant這樣的新生在線平臺，吸取了亞馬遜在世界各地發(fā)展十年換來的經(jīng)驗，正創(chuàng)造他們專業(yè)的、高級私人訂制的、以品質(zhì)為中心的垂直商店。“歷史上再沒有更好的零售商品牌了?！盬inthrop和Komisar寫道。他們管這叫做“后亞馬遜時代”。

返道而行：從線上到線下

早在2007年，Andy Dunn創(chuàng)立了Bonobos,他說，“憑著反道而行（即從線上到線下的逆流）的信念，我們推出了比市場上任何產(chǎn)品都更適合男人的褲子?！碑a(chǎn)品的賣點在于根據(jù)人體結(jié)構(gòu)量身定制，為了避免臀部難看的凹陷，褲子后面的腰帶處有較大的曲線設(shè)計；而在相對瘦細的大腿處則有較小的曲線。 

“并且，當我們關(guān)注各種不同的體形時，”Dunn說，“我們知道必須在尺碼上做到真正的極致。”雖然他明白，開連鎖商店會加大庫存壓力，但與Winthrop一樣，他知道只要在線上向顧客售賣，就可以僅在一個地點掌控所有的庫存，節(jié)約成本——他把這叫做“全國范圍的需求聚合”。 

正如Bonobos的facebook上寫的，這個公司成了*早的“后亞馬遜”在線消費品牌。Bonobos紐約總部大廳的小型展示間像一個商店，這是他第二個逆流而行的想法：一個商店的形式和作用是可以被重新定義的。 

他向公眾開放大廳的展示間，并把它叫做“導(dǎo)購店”。消費者可以來這里觸摸產(chǎn)品、試穿衣服，然后通過Bonobos建立的電商平臺購買，并送貨上門。在這一過程中，Dunn可以不用承受商店積滿庫存的負擔。事實上，商店將發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)交易現(xiàn)實的接口作用——實體在前，電商在后。

到2011年，第一個小型導(dǎo)購店有大約每年100萬美元的銷售額，約占公司年總收入的7%?！昂茱@然人們?nèi)匀辉敢饷鎸φ鎸嵉漠a(chǎn)品，接受良好的服務(wù)，”Dunn說，“但與傳統(tǒng)零售完全不同的是，人們正成群結(jié)隊地購買，但卻不會從商店帶走任何商品?！?nbsp;

目前，美國共有17家Bonobos導(dǎo)購店，年銷售額達到2000萬美元，占公司年收入的20%左右。“每平方英尺銷售額，即衡量零售業(yè)績的傳統(tǒng)標準，是我所知的男裝中*高的”，Dnne說，“是四位數(shù)?！彼Ｍ?015年年底能有20家導(dǎo)購店，并在未來幾年中翻幾倍。 

也許這個計劃聽起來似曾相識。確實，在傳統(tǒng)模式中，零售商對更多商店和更大店鋪面積的需求正是走向衰敗的開始。在Winthrop和Komisar的書中，他們描述了被稱為“選擇錯誤導(dǎo)致的死亡漩渦”的概念，即日益減少的店鋪客流量使實體零售商不得不犧牲質(zhì)量和服務(wù)來維持利潤率。 

而Dunn對線下店鋪的支持則完全不同。“傳統(tǒng)零售店鋪通常用2500到3000平方英尺來做我們在1000平方英尺中能做的事”，他說，“我們能提供所有款式的服裝，但不會在當?shù)赜袔齑?，因為這只是一個展示間。一但商店不需要發(fā)揮配送中心的作用，我們就能更關(guān)注服務(wù)?！?/p>

為完成這一目的，公司不僅鼓勵購物者進店消費，還在店員一對一的引導(dǎo)下預(yù)訂導(dǎo)購店的配送服務(wù)。Dunn說，他的導(dǎo)購店業(yè)務(wù)即將盈利，而且訂單的平均價格比線上高出50%，而且為品牌獲得的知名度。Bonobos實體業(yè)務(wù)的表現(xiàn)異常優(yōu)異。 

當然，商店的首要目標必須是銷售。然而，像Bonobos或眼睛制造商Warby Parker這樣天生的數(shù)字零售商，它們向?qū)嶓w業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移完全顛覆了上述方式。 

自從2013年初在紐約蘇豪區(qū)開設(shè)了驗光所，Warby在全美又開了11家店鋪，還有一些附屬于其它商店的衛(wèi)星店。Warby Parker的CEO Neil Blumenthal說，店鋪被認為是基礎(chǔ)的大眾市場工具。 

“我們想把Warby Parker培養(yǎng)成一種生活方式品牌，”他說，“我們認為，擁有可讓用戶親身體驗的實體店將使品牌得到提升和增強?！?nbsp;

Warby的店鋪銷售額一直在激增，在平均每平方英尺3000美元居高不下。但是，隨著公司開設(shè)越來越多的銷售點，如何規(guī)范管理這些銷售點也令人煩惱?！熬烤故菙U展品牌影響力而增加店鋪，還是為了配送？”Komisar問道，他從寫書以來一直密切關(guān)注著這些問題。

“如果你是Warby Parker的董事，看著那些銷售額，你會說‘再建100多個那樣的店’，甚至更多?！盞omisar聯(lián)想到一個投資者說的話，這種店鋪擴張將持續(xù)，直到銷售效率下降到僅夠滿足剩余市場——這時“死亡漩渦”將開始發(fā)揮作用。

Bonobos男裝的聯(lián)合創(chuàng)始人AndyDunn

這讓其它以在線業(yè)務(wù)為主的電商爭先恐后地向Bonobos和Warbys看齊：Harry’s，男士剃須和護膚產(chǎn)品公司，在曼哈頓有一家理發(fā)店；年輕女士時尚零售商Nasty Gal,在洛杉磯有兩家精品店；Jeff Bezos在幾個購物商場和機場推出了Kindle售貨亭。

多渠道零售：從線下到線上

當傳統(tǒng)零售商的線上競爭者實驗線下模式時，傳統(tǒng)零售商也開始進行從線下到線上的嘗試。食品連鎖正與Instacart等配送服務(wù)商聯(lián)合，實現(xiàn)Uber式的配送，使購物者的貨物能在一小時內(nèi)遞送上門。 

與此同時，服務(wù)行業(yè)興起，以幫助這些公司適應(yīng)線上業(yè)務(wù)。比如，在舊金山Westfeild購物中心，除了餐飲區(qū)以外還有一系列辦公區(qū)，包括Westfeild實驗室，一個Westfeild母公司創(chuàng)建的零售創(chuàng)新團隊。它經(jīng)營40處美國和歐洲地產(chǎn)的國際購物中心，Westfield向來有先見之明。在過去十年中，它賣掉了二、三線城郊的店，而今天，在Warby品牌體驗戰(zhàn)略的背景下，它聚焦于標志性地方地產(chǎn)。 

“過去是盡可能多的攬入所有地產(chǎn)，無論什么地點，越多越好?！盞evin Mckenzie是公司的首席數(shù)碼官,管理Westfeild實驗室，而現(xiàn)在這個游戲變成創(chuàng)造一種值得瀏覽的景觀，或至少是涉及實體業(yè)務(wù)的景點。這些產(chǎn)品線中的挑戰(zhàn)可想而知——日間溫泉、更好的餐館、電影。

 同時，McKenzie要抹掉線上和線下商務(wù)的界線。業(yè)內(nèi)描述這一新現(xiàn)象的時髦詞匯是“多渠道零售”，這僅意味著“讓顧客通過他們想要的方式獲得產(chǎn)品”。去年Westfield投資了一家叫Deliv的創(chuàng)業(yè)公司，使消費者可以在購物中心看中一臺電視后，當天送貨上門。Westfield還創(chuàng)建了一個項目，能讓用餐者打電話提前訂購，不需要排隊直接就餐，還有許多零售商在做著同樣的事，大多是網(wǎng)上下單再到店內(nèi)取貨的方式。 

但一些計劃也落得慘敗，Westfield曾在舊金山購物中心的一面墻上安裝了eBay零售創(chuàng)新團隊創(chuàng)造的超大觸摸屏。“人們?nèi)ベ徫镏行南M的比例實在太低，我甚至沒法告訴你?！盡cKenzie說。 但是，Westfield的失敗甚至也指向一種認知：親自購物不再是一種模擬體驗；商店需要表現(xiàn)得更像網(wǎng)站?！爱斘壹尤隬estfield時，真正讓我激動的是要用幾年時間把線上發(fā)展成現(xiàn)實世界的想法，”Mckenzie說，“傳統(tǒng)意義上的目標也許是‘讓我們就賣產(chǎn)品吧’，現(xiàn)在零售商可以說，‘我想獲取用戶數(shù)據(jù)，我想獲得顧客，我想像在Google購買關(guān)鍵詞一樣思考這些事’?！?nbsp;

加利福尼亞圣何塞的RetailNext公司正把自己定位為基于谷歌分析的實體零售商。它正致力于開拓更多指標驅(qū)動的實體店，以幫助零售商從可能的日常資源中收集數(shù)據(jù)，包括一些RetailNext出售和安裝的設(shè)備：Wi-Fi傳感器、藍牙和手機傳感器、攝像機，以及從錄像畫面中采集年齡組和性別數(shù)據(jù)的軟件。RetailNext平臺將店鋪的流量和用戶統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，與一天中的時間、庫存和員工數(shù)量等簡單的項目進行比較，形成店鋪表現(xiàn)的分析——流量的瓶頸在哪里，哪種展示效果更好等等。 

公司的客戶互動總監(jiān)Bridget Johns舉了一個簡單的例子：“零售商認為在桌子上折疊陳列的襯衫是向顧客展示尺碼和多樣種類的*佳方式，但事實證明男士不喜歡商店里折疊的襯衫?！边@個公司收集了購物者的視頻數(shù)據(jù)：男士拿起查看了多少襯衫，他們買了多少，他們笨拙地嘗試重新折疊的又多少，然后比較不同展示方式的表現(xiàn)?！拔覀円呀?jīng)為許多零售商做了這項研究，并且發(fā)現(xiàn)同樣的結(jié)果”，John說，“掛起你的襯衫！” 

傳統(tǒng)零售商從線下到線上，進行優(yōu)化的方式并不止于此。規(guī)模小、低能耗、可以向購物者手機推送具體地點的報價或信息的藍牙設(shè)備——Beacons正在各種店鋪中出現(xiàn)，在進行產(chǎn)品比較后提醒人們限時搶購。地理圍欄（Geofencing）是一個相似的技術(shù)，在人們靠近某個商店時發(fā)出提醒。一些服裝連鎖公司正在試驗由MemoMi出產(chǎn)的智能鏡子，它使顧客能抓拍試穿不同服裝的自己，然后在多屏幕模式中一張張地觀看，并能把挑選衣服的過程分享到社交媒體。 

當然，許多新科技都引發(fā)了對隱私問題的擔憂?！?終讓人們感到可怕還是歡迎，根據(jù)品牌和市場而異?！盝ohns說，“科技只是支撐，剩下的是留給零售商解決的問題。”

讓線上線下界線變模糊

American Giant的Winthrop認為，有很多讓線上線下界線變模糊的技術(shù)工具未得要領(lǐng)，他們低估了一些基礎(chǔ)方面的不完善。雖然技術(shù)在不斷進步，但真正的大問題并未解決：當下的分銷模型太依賴于高價的地產(chǎn)、存貨、市場以及過高的折扣率，真正吸引人的App需要做出完美的產(chǎn)品，并打造一個有意義的品牌。

 但是，Winthrop也承認，有一天American Giant也會開設(shè)他們自己的線下商鋪?！癢arby Parker就是品牌拓展的范例，對我有邏輯性的啟發(fā)，”他說，“當有不少消費者愿意來門店體驗品牌，這不僅僅是一個營銷手段，還是品牌效應(yīng)?！?nbsp;

與此同時，Warby Parker和Bonobos都已經(jīng)開始和RetailNext合作，試圖找到能把店鋪運營得像網(wǎng)站一樣好的方法，這將是一種的未來景象：想象一下Bonobos式的導(dǎo)購店，Warby的衛(wèi)星店，甚至一些版本的Westfield觸摸屏或者MemoMi的鏡子，充滿虛擬技術(shù)，共存于小型購物中心甚至滿大街都是。 

未來，實體店將無處不在，只是以不同的方式存在。因為大家在一點上達成共識，即觸摸并近距離查看產(chǎn)品的基本行為仍然重要。正如Westfield實驗室的McKenzie所言：“假如互聯(lián)網(wǎng)先一步存在，試想當人們第一次逛商店的時候，將多么興奮。”

來源：《Inc.》 2015年6月號，原題為How to Build a Brand People Can't Resist，作者為Tom Foster 編譯： 楊欣如